总行网点运营标准化改革启动工作视频会议以后，工行大同分行立即召开全辖网点运营标准化改革工作专题会议，就贯彻落实总行网点运营标准化改革启动工作视频会议精神进行动员部署。在通过对网点运营标准化改革的阶段目标、实施路径、工作步骤、业务要求、考核评价等主要内容进行了深入学习和讨论的基础上，全行上下提高认识，统一思想，理清思路，找准要领，迅速在全辖展开实质性工作。主要做法是：

    一、领导高度重视，精心组织实施。

    网点运营标准化是推进网点竞争力提升、优化网点业务运营资源的基础性工作，对网点经营转型和效益提升意义重大、影响深远。为此，大同分行高度重视此项工作，成立了由行长任组长，分管行长任副组长，市分行相关部门经理为成员的领导小组，研究制定网点运营标准化管理实施方案，及时解决实施过程中出现的新情况、新问题，全面加强网点运营标准化工作的组织领导。要求各支行也成立相应的领导小组，明确支行行长为第一责任人，分管行长为直接责任人，加强协调沟通，落实各项工作责任，保证全行网点运营标准化管理工作顺利实施。市分行领导组多次召开专题会议，把网点运营标准化管理改革作为“一把手”工程推动，要求各部门增强全局意识，各司其责，密切配合，发挥整体效应，推进各项改革措施的有效落实，确保改革平稳顺利实施。

    二、认真梳理信息，进行科学论证。

    为准确掌握网点运营基本情况，夯实网点运营基础数据，大同分行积极开展了全辖网点人员和柜口情况的统计、核实工作,对全行网点负责人、大堂值班经理、服务支持岗、大堂经理、客户经理、柜员的人员的柜员号、客户编号、统一认证号、岗位编码、岗位类别、岗位名称、实际分布情况、工作内容进行了核实，对柜口的物理区域、分区类别、柜口类别、业务类别进行细分、核实，保证了采集内容的全面、准确及真实，建立起辖内网点柜口、人员信息库。同时以网点运营管理平台运营评价管理一期功能投产为契机，组织辖内各层级用户开展平台功能菜单、信息维护、查询展现、操作流程等的验证测试，充分运用运营系统平台数据跟踪督导，从多个维度开展基础数据分析监测，指导各支行规划柜口开放数量，均衡不同分区柜口工作饱和度。通过上下联动，科学论证，全面夯实网点运营基础数据，为网点运营标准化改革奠定坚实基础。

    三、试点工作先行，改革稳步推进。

    为确保网点运营标准化改革达到预期目的，大同分行根据上级行的指导意见，结合实际情况，认真进行网点标准化测算，避免一刀切。针对改革的难点问题进行反复研讨，多方考察，制订出灵活性强、切合实际的《中国工商银行大同分行网点运营标准化管理实施方案》，选取人员素质高，业务种类全，具有代表性的魏都支行做为试点行，开展工作内容梳理、工作岗位整合、人力资源优化配置、高低柜业务分离等核心工作，构建 “简单业务自助化、复杂业务低柜化、优质客户个性化”的现场服务体系，将魏都支行的工作模式打造成可供推广复制的网点标准化管理模板，建立起“岗位设置有标准、任务分配有目标、人员调整由依据、要素配备有规范”的网点标准化管理秩序，实现网点规范化、标准化、精细化管理，促进全行核心竞争力提升。

    四、坚持资格认证，重视人员选聘。

    为进一步促进网点服务资源的高效利用，制定网点岗位设置标准、网点柜口和人员配备标准以及岗位标准化、可量化的履职资质要求。加强岗位任职资格管理，实行网点运营主任岗位准入机制，确定相应的准入条件，采取全员报名、竞聘上岗的方式进行择优录用，确保从事工作岗位的人员符合该岗位的基本要求。

    五、通过人员转岗，加强岗位培训。

    为提高人员综合利用效率，将网点柜面和中后台释放人员充实到网点大堂经理、客户经理等岗位，提高客户服务和产品营销水平，将人员结构优化真正转化为网点竞争力的提升。要求各专业部门制定详细的人员计划和方案，提前落实人员适岗工作，处理好人员释放与资源优化配置的关系，保证每一名员工顺利转岗，在提高网点岗位饱和度和工作效率的同时，激发和调动转岗人员的营销、服务积极性，提高网点的经营活力，促进网点柜面服务水平和营销能力的有效提升。

    六、强化业务分流，提高运行效率。

    充分发挥网点叫号机对网点客户识别、分层服务、服务调度和精准营销的重要作用，深入魏都支行，对大堂经理进行现场培训，做好对客户的引导、分流和推介，实现对现金、非现金业务的快速分流，引导复杂业务向低柜区转移，缩短客户等候时间，提高网点业务的处理效率。

责编：韩娅