随着利率市场化进程的不断加快，越来越多的银行以“利润最大化”为目标，持续更新自己的管理思维和经营策略，旨在探索一条适合自己的高质量发展之路。清徐农商银行通过过程管理、科技赋能、精准考核，充分发挥“绩效考核”的驱动管理作用，深挖员工潜力，培育品牌价值，实现了大跨越、大升级，自行研发的《绩效考核管理系统》更是获得了中国版权中心的软件著作权认定，并作为山西农信的“标杆系统”在全省推广。
考核为“要”撬动过程管理
绩效考核给过程策划“加分”。2012年10月，清徐农商银行在注入“按劳分配、按贡献取酬”“向前台倾斜、向基层倾斜”薪酬理念的基础上，瞄准“利润”，启动了对薪酬机制的全方位改革，自主研发《绩效考核管理系统》；2014年7月份，针对原绩效考核KPI模型网点负责人管理职能削弱等问题，探索KPI模型在农信行业，尤其是村镇网点的适用性改造；2015年5月，以管理思想为核心、以务实决策为抓手、以系统配套为工具的《绩效考核管理系统》初步完成；2015年10月，在原有《绩效考核管理系统》基础上，融合资金转移定价理念进行系统升级改造；2016年6月，新模块上线试运行半年，全辖“日均资金成本”由1月份的2.34%下降到了2.09%，降幅10.68%，连续6个月保持良性下降。
绩效考核给过程实施“输氧”。细化“基本考核”，基本考核、系统管理协同，实现了人事基本工资的自动计量及运算，同时细化“序时核算”“预发计提”“清缴核算”，做到了特殊时段工资预发和次月自动清缴；优化“存款考核”，通过身份和客户信息，实现分账户级别的检索和汇总，重新定义“存量”“增量”，将存款在客户层面先行界定其存续性质；深化“岗位考核”，不仅兼职岗位单独考核，融入“贡献度”指标，探索自身量化模型和晋升通道，还实现了从“狭义柜员”向“广义柜员”的全新定义管理，将“柜员”定义为从事银行交易性业务或辅助性业务的柜面员工；强化“产品考核”，便于员工学习产品、营销产品、申报任务、进度统计、考核计量等，具有产品渗透优势和营销优势。
绩效考核给过程改进“明目”。绩效考核体现经营理念和管理路径，是一个精细化管理工具。依托《绩效考核管理系统》，清徐农商银行将管理思维渗透到绩效考核中，并按照发现问题、分析问题、解决问题进行常态化过程管理。鉴于标准KPI模型的指标局限性、体系单一性等原因，重置KPI，增加基本考核、贷款考核，进行全岗位考核；针对员工存款考核、岗位过渡等方面的问题，对系统管理、存款考核、岗位考核、贷款考核进行重组，同时增加综合考核；为弥补资金定价转移短板，搭建营运考核，并通过“综合考核”升级人均创利；针对新形势下网点存款、利润考核、三级审贷、综合考评的发展变化，重建存款、贷款、营运及综合考核四个模块，对考核模式进行升级。
创新为“魂”释放科技实力
《信息设备管理系统》创新成本管理。该系统运用较为先进的四级九位编码规则，将设备细分为56个大类、300多种品型，并借助数据分析、分段监控能力，为每个设备建立了图像、物理位置数据的“身份信息库”，实施建档管理。同时为全辖所有入编设备贴了统一的形码标签，建立了一套完善的从耗材购置、领用、查询、统计等审批流的管理机制，完成了《信息设备管理系统》与《综合业务系统》及管理账务的一致化对照，实现了设备的统一规划、统一调拨、统一管理、成本管控，使设备管理更加专业化、细致化，根治了原有设备管理运维中存在的备件囤积、重复购置、消耗人力、成本浪费等问题。
《绩效考核管理系统》创新员工管理。该系统目前已全面建成包括基本考核、岗位考核、存款考核、贷款考核、综合考核等八大模块，岗位涉及95种、478名员工，绩效考核计量薪酬覆盖率93.51%。在具体工作中，更具显著优势。一是通过一系列综合平衡的指标测量和统计分析，形成了目标设置、过程管理、综合考核、结果运用构成的“四位一体”考核体系和一套严格有序的运作模式；二是对全员岗位进行了精细化考量和细分，从网点考核到员工考核，不仅实现了对跨部门、跨时段的数据变化量化指标追踪，还对全行及基层网点的经营能力、发展不足一目了然，岗位考核精准度达95%；三是通过量化的指标及数据体现工作业绩、工作能力，帮助员工理清思路、自我定位，使员工自发与岗位适应，老少员工同岗竞技，从而达到主动工作、公平竞争的目。
《社保对账辅助系统》创新服务管理。该系统是清徐农商银行专门为合作机构清徐县社保中心量身定制的服务辅助系统。通过该系统，清徐县社保中心不仅可以实现自主设置缴费类别、设置批次及特殊约定标识窗口、导入基础档案数据及修正数据等多种功能，降低了操作难度，节省了工作时间，还可以设置乡、镇、社区及村、街道等行政区划，按照乡镇级别、按村级别、分年龄段、缴存进度查询统计全县医保缴纳情况，提升了数据统计效率和准确性，服务效率提高了30%。
业务为“本”实施精准考核
存款考核“接地气”。依托《绩效考核管理系统》，清徐农商银行在存款考核中注入了“按劳分配、按贡献取酬”“向前台倾斜、向基层倾斜”的薪酬理念，并通过员工任务计量、员工任务考核、机构任务考核等管理模块，对员工和网点存款进行任意时段、关键时点的统计分析，不仅解决了网点岗位精细化管理、员工存款搬家、一线员工流动性陷阱及网点存款自然增长陷阱等难题，还取得了岗位效率有效提升、新老员工同岗竞技、绩效业务灵敏对接的良好效果。此外，结合资金转移定价模式，存款考核还实现了针对全辖所有分账户的日精度定向测算，参考薪酬费用开支、准备金等资金占用情况，对存贷款利差进行拆分及模拟利润测算，有效提升了全辖成本管理及营运效率。
贷款考核“全方位”。清徐农商银行创新推出客户经理网格化管理，将客户维护与拓展、风险防范与控制、信用环境建设与利润贡献等纳入绩效考核。一是将客户经理分为见习、初级、中级、高级、资深五级，按照等级对应系数，实施等级化管理，并完善尽职免责办法，设立内部问责申诉通道，激励客户经理加强普惠金融业务拓展。二是客户经理考核增加“贷款质量控制”指标，对标准结息类、逾期结息类、限期结息类贷款，按笔、按还本还息质量进行正负加权考核，对严重违约类贷款按违约金额进行负加权考核，以此督促客户经理积极清收本息。三是在特定活动中，增加客户经理营销拓展考核，按贷款拓户数直接兑现绩效奖励，进一步激发客户经理的积极性和主动性。
风险考核“多层次”。把“控风险”作为考核绩效首要任务，推动“模拟利润测算”“资金转移定价”“绩效考核管理”与“全面风险管理”落地应用。在市场风险绩效测评方面，通过定量评估、定性评估细化测评，定量测度法针对资本风险加权回报率或风险加权绩效测度，定性测度法针对董事会的风险偏好和整体竞争状况等因素考虑；在风险经理绩效管理方面，不仅对风险经理的风险管理能力、风险操作行为、履职情况等进行专项考核，还开展每年一次的风险考评，内容包括业务风险状况、风险变化及完成分配工作情况等，将考核评价结果直接与风险经理绩效薪酬挂钩；在不良贷款清收方面，对不良贷款进行单项考核，根据清收完成率区分奖励区间，按照完成任务百分比计提奖励，同时设置季度优质资产奖和年度优质资产奖，按季、年考核，按季、年兑现绩效。（温慧勇 刘双平）
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